И успехът, и неуспехът са въпрос на избор

Или защо истинската мотивация се вижда в очите на служителите, коментират Гергана Павлова и Пламен Петров от Equinox Partners
Публикувана: От:

Как организационната култура и стила на управление рефлектират върху мотивация и ангажираността на служителите?

Само парите ли могат да мотивират?

Още по темата

 

Или защо е важна мотивацията за бизнеса коментираха за сайта на Bulgaria On Air Гергана Павлова и Пламен Петров от Equinox Partners

Как може да бъде измерена степента на ангажираност и мотивация на служителите в компанията? Кои са индикаторите, че нещата се случват в желаната посока?

Истинската ангажираност и мотивираност може да се „разчете“ в очите на служителите и в начина, по който те присъстват на работното си място. Или, ако перифразираме Едуард Деминг – истинските неща, които си заслужават да бъдат измерени, всъщност не могат да бъдат измерени статистически. И това е факт.  

И все пак, единият от начините за формално и директно измерване на мотивираността на служителите е чрез въпросници и скали. Тук огромно влияние за чистотата на резултатите и статистическата им валидност има организационната култура на компанията. В някои компании забелязваме даването на формално високи стойности за мотивираност и ангажираност, докато хората в действителност не се чувстват така, т.е. гласуват „политически коректно“.

Също така добър индикатор за положителния климат вътре в една организация може да бъде удовлетвореността на клиентите и качеството на взаимоотношенията с външните партньори, доставчици и други участници в по-голямата “система”. Логиката е такава, че – това, което е “отвътре”, проличава “отвън”.

Друг индикатор е самата организационна или екипна култура. Начинът, по който хората вътре в организацията взаимодействат помежду си. Парадигмата, от която се вземат решенията или която оформя лидерския и управленския стил в организацията. Така например, има компании, в които парадигмата е, както я наричаме, “Да се посочи виновника!”. А има и такива, в които парадигмата е “Какви са възможностите?” Както можете да се досетите, хората във втория тип организации се чувстват далеч по-щастливи, спокойни и свободни да изразяват себе си, а оттам са и по-мотивирани и ангажирани. Наред с това, средата и енергията на работното място е приветлива, отворена и стимулираща. Това обаче не означава, че хората в първия тип организации не са мотивирани. Те просто са мотивирани по различен начин и/или на базата на често криво-разбрани или изкривени ценности.

Още по темата

 

Как и могат (ли) мотивацията и ангажираността да се повишат?

 

Всеки човек, ако обърне поглед назад във времето, ще може да разпознае и назове определени моменти, в които е бил по-силно мотивиран и ангажиран, в сравнение с други. Реалният бизнес, както и природата, преминават през фазите на цикличността със своите естествени спадове и пикове. Когато синусоидата на тези цикли се превърне в права линия, това означава само едно – че животът вече е спрял. В този смисъл, степента на мотивация и ангажираност също могат да бъдат променяни, т.е. могат да бъдат увеличавани и намалявани.

 

А по въпроса „как“ – тук отново няма универсална “рецепта”, защото при всяка организация или индивид би работило нещо различно. А и най-малкото, всяка организация или индивид биха имала различна мотивация (различно “Защо”) да работи за повишаване на мотивацията си. И все пак тук ще дадем три насоки, които може да бъдат полезни за организациите:

 

  • Изяснете си крайната цел, като започнете с въпроса “Защо?” – Защо желаете да повишавате мотивацията? И какво всъщност желаете? Да повишите мотивацията на служителите или да увеличите печалбата на компанията, например? Защото това са две съвсем различни неща и пътищата за постигането биха били са различни.
  • Попитайте и ще ви се каже – ако все пак желаете да повишавате мотивацията и ангажираността на служителите, попитайте ги как да го направите. Нали ще повишавате тяхната мотивация. Те вече знаят. А ако “не знаят”, подкрепете ги да си отговорят сами – така ще подкрепите и себе си в отговора, който търсите.
  • Говорете открито и откровено с хората си – по темите, свързани с ангажираността, мотивацията, ценностите, личния смисъл и принос. Простичко казано, говорете си с тях като с хора. Всяка компания ще намери своите отговори. И всеки човек ще намери своите отговори. А тези отговори ще дадат и „пътната карта“ за това как съвместно може да се работи в посока на повишаване на мотивираността и ангажираността на служителите. Без готови рецепти. Без пускане на инициативи за „подобряване на климата“. Просто с открита и директна комуникация. И доверие. На всички нива.

Какво значение има към мотивацията и ангажираността стилът на управление- например при централизирано/ йерархично управление и при по-либерално такова, при което вземането на решения не зависи от малък брой хора?

Факт е, че в различните индустрии са подходящи различни стилове на управление, заради естеството на работата. А това води със себе си и хора, които се мотивират от различни фактори. Например, в креативните индустрии хората обикновено са мотивирани от свободата да създават, да поемат рискове и да оставят собствения си почерк върху продуктите и услугите, които създават.  В този случай подходящият стил на управление е по-либерален. И обратно, в производствените предприятия са необходими по-централизирани форми на управление и там обикновено се насочват хора, които са мотивирани от сигурността, предвидимостта, ясните правила.

Как е в България? Какво мотивира и ангажира с компанията хората тук в най-голяма степен?  В какви случаи заплащането е водещ мотиватор и кога остава на по-заден план?

Въпреки че има своите културни особености, страната ни не се различава драстично от останалата част на света по факторите, които се проявяват като основни мотиватори. Това го доказва и работата ни с мултинационални екипи, където тези мотиватори по-скоро зависят от йерархичното ниво в компанията, отколкото от националността или локацията на екипа. Заплащането е хигиенен фактор, който губи тежест след определено ниво, което е индивидуално за всеки. Има агрегирани величини за това кой е прагът, над който заплащането вече остава на заден план, но подобни обобщенията на национално ниво по-скоро създават повод за нови дискусии вместо яснота.

Каква е връзката между мотивацията, ангажираността с компанията и удовлетвореността от работата?

Краткият отговор е, че обикновено връзката е правопропорционална, т.е. колкото повече човек е мотивиран за това, което върши, толкова и удовлетвореността от работата е по-голяма. Човек винаги изпитва удовлетворение, когато утвърждава собствените ценности, били те осъзнати или не. И така, както ценностите се проявяват по индивидуален и уникален за всеки човек начин, така и удовлетворението или степента на удовлетвореност е различна при различните хора. Например, един човек може да бъде мотивиран и да усеща удовлетворение от постигането на резултата. Докато негов колега в същото време може да бъде задвижван от начина, по който постига същия този резултат. Затова е добре да бъдем осъзнати за собствените ценности, вярвания и убеждения, които, наред с намеренията ни, са основния двигател за нашите избори, решения и действия.

Как ангажираността се вписва в наложилите се през последните години, не само заради кризата от 2008, довела до загуба на работни места, изисквания за бързо адаптиране към работна среда и известна несигурност за работното място в дългосрочен план?
 
Ако се замислим, нищо не е сигурно или поне не е сигурно задълго. Единственото сигурно продължава да си остава промяната. Затова и никое работно място не е “сигурно”, така че по-важно е какво е отношението ни към тази “несигурност”. От друга страна, изискванията за адаптиране към бързо променящата се работна среда, особено когато си ги поставяме сами на себе си, може да имат катализиращ ефект за развитие на собствената ни креативност и гъвкавост. В работата ни клиентите често споделят, че са били най-ангажирани не тогава, когато всичко е вървяло по мед и масло, а тогава, когато са преодолявали неочаквани препятствия, движили са се по ръба на това, което е изглеждало възможно, и са постигали повече, отколкото са си мечтаели.

Тук е мястото да припомним и още нещо, което е важно, особено в настоящия контекст на т.нар. “икономика на мъдростта/смисъла”. Изборът е двустранен. Както мениджърите избират своите служители, така и служителите избират компаниите, мениджърите, средата, в която да вложат енергията си. Това е особено валидно за новото поколение, наричано “Y”, а вече и за поколенията с другите латински букви. През последните години все повече хора започват да се обръщат към себе си и да се питат – какво е това, което искам за себе си; какво ме кара да се чувствам добре; какво е смислено за мен... И за наша радост – освен, че се питат, предприемат и действията, които да ги доведат до желания резултат. В крайна сметка, както успехът, така и неуспехът са въпрос на личен избор. И колкото по-осъзнати сме за това, толкова по-удовлетворени се чувстваме от себе си и от живота, който сами си създаваме.


Първата част на интервюто може да видите тук.

 

Коментари ( 0 )