• Начало
• Стари категории
• Икономика
• Мениджмънт

Защо вече управленският модел е по-важен от бизнес модела

Интервю с експерта по организационна промяна и стратегическо планиране Зоя Любенова

12.09.2015 | 17:34 Редактор: Мариета Иванова

Още по темата

• Кое е по-важно- прегледната биография или потенциалът за развитие?

Защо организационната култура е особено важна за бизнес успеха? И защо по-важен от бизнес модела е управленският модел за постигането на целите?

Достатъчно ли е само да осъзнаем различията или е добре да разпознаем приликите между културите, за да общуваме по-ефективно в международна среда?

Тези и още въпроси коментира за www.bgonair.bg Зоя Любенова*, консултант и фасилитатор в сферата на стратегическото планиране, организационния дизайн и развитие и др.

Г-жо Любенова, търсенето на нови пазари, включително в международен план, е естествен резултат от глобализацията. Как обаче се съвместяват различните управленски модели в различните култури, при преместване на производство от САЩ в Китай, например, или в последните години по-скоро в обратна посока?

Още по темата

• Готови ли са мениджърите у нас да управляват повече чужди инвестиции

В съвременните условия на бизнес вече не е достатъчно компаниите да имат успешен бизнес модел, за да бъде бизнесът им печеливш и устойчив. Оказва се, че по-скоро управленският модел е водещ за постигане на конкурентоспособност и бизнес успех. А управлението на организационната култура трябва да бъде основен приоритет в този управленски модел, защото културата е в основата на бизнес успеха на всяка една организация. Това важи в особено голяма степен за международните и глобални компании, както и за тези, които са местни, но с международен пазар или чужди доставчици, тъй като там неминуемо се срещат не само много различни индивидуални култури, но и много различни национални култури.

Независимо какъв е управленският модел в седалището на организацията, местната култура има съществено значение при изграждане на управленския модел на локално ниво. Няма как в една култура, в която е прието решенията винаги да се взимат от най-висшето ръководство и да се предават надолу по веригата на властта, да се установи веднага модел, при който служители от всички нива участват в обсъждането и взимането на решения. Или пък в култура, където контролът е установено условие за дисциплина и постигане на резултати, не може да се приложи модел, който дава свобода на екипите за планиране и координиране на оперативните действия.

Още по темата

• 4 урока по лидерство от Игра на тронове
• Пет причини, които задържат развитието ви
• Грант Кaрдон: Винаги има някой, който расте, без значение от ситуацията
• Ползите от наемането на различни типове хора
• Ползите от позитивната работна среда
• Силата на невербалното общуване
• Стратегии за промяна на поведението на служителя
• Лидери, изграждането на екипа започва с вас
• Ако не сте мениджърски тип, може би сте „гуру“
• Пет урока от кариерата на Мари Бара

Важно е много ясно да са дефинирани различните управленски функции в отделните  управленски модели, както и процесите за комуникация на информацията между различните звена. Трябва да се намери баланс, за да няма припокриване, и в същото време да се използват максимално силните страни в различните модели. С времето би било добре постепенно да се търси и все по-голяма хармонизация.

Ако бъдат сравнени процесите на промяна по преструктуриране, най-общо казано, в една национална и международна компания, какви са предизвикателствата в рамките на междукултурните различия?

Преструктурирането на една национална и една международна компания има общи аспекти и промяната винаги е предизвикателство, защото често засяга почти всички служители. Променят се роли, основни процеси на комуникация, на взимане на решения, на разпределяне на ресурси и други.

Междукултурните различия създават специфични предизвикателства при преструктурирането в една международна компания.

Едно от нещата, които се променят, е позиционирането на властта и взаимоотношенията с нея, а като цяло, различните нации имат различно отношение към властта по принцип. Така например, въпреки че в източните култури има голямо културно многообразие, в много страни там организационният статус определя едни много по-формални отношения между служителите на различните нива в йерархията в сравнение с тези в западните култури и САЩ. Подобно явление се наблюдава и в арабските култури.

Мога да дам пример от моя личен опит по време на работата ми в международна американска организация като регионален директор по управление на качеството на оперативната дейност за Югоизточна Европа, Южен Кавказ и Близкия Изток. Въпреки че, там беше общоприето да се обръщаш директно на малко име към всеки, независимо от равнището в организационната структура (дори и към Президента), имаше страни, в които дори след няколко години някои колеги ми казваха „Мис Зоя”. Разбира се, обръщението е само една от индикациите за това, че в тази култура йерархията има голямо значение, че тези на по-ниските нива в структурата нямат възможност и нагласа да изразяват мнението си, а тези на по-високите държат статусът да се разграничава и правят всичко възможно това статукво да се запази, независимо от системите и политиките на глобалната организация за участие на различните нива в комуникацията, обмяната на информация и взимането на решения.

Има и други неща, които следва да се имат предвид при преструктуриране в една международна компания с оглед на междукултурните различия. Например, много внимателно трябва да се подхожда към избора на длъжностни наименования. Често в желанието си да бъде последователна с оглед на установените вече правила в компанията-майка чуждата компания прилага наименования, които не са адекватни на възприетите за съответната роля в местната култура. В различните култури има и различно виждане по отношение на това какво е повишение и какво не. Важно е също да спомена, че разбирането за дискриминация въз основа на възраст, пол и други критерии е много различно в различните култури.

В подобни ситуации се изискват системни разговори, предварително обучение и коучинг на целия екип. Понякога процесът изисква доста време - година, две, три, докато такива назначения бъдат възприети, независимо че това е принцип на водещата организация.

Достатъчно ли е само да бъдат осъзнати различията между културите в рамките на една международна компания с оглед на постигане на заложени общи цели? Има ли и други предизвикателства пред мениджмънта?

Не, осъзнаването на междукултурните различия в никакъв случай не е достатъчно условие за постигане на бизнес успех. Това, че знаех, че в страната Х отговорът „да, разбира се” не е задължително да значи, че човекът срещу мен е разбрал какво се очаква и се е съгласил с това, за което сме говорили, никак не ми помагаше. Или пък това, че знам, че времето има различни измерения в различните страни, в които работех.

И тук възниква въпросът „А какво ми помагаше?”.

• На първо място, за мен е важно не само да осъзная различията, но и да ги приема за даденост и да се отнасям към тях с респект. Това в никакъв случай не означава, че няма място за търсене на промяна от всички страни в работната среда. Но за да има промяна и срещане там, където е най-добре за постигане на стратегическите бизнес цели, е необходимо да се подходи с приемането, че ние сме различни и в това няма нищо лошо. Лошото е, когато не сме толерантни към тези различия, когато смятаме, че „нашият начин на мислене,  нашият подход” са най-правилни и не се опитваме да превърнем тези различия във възможности. Помислете си, повечето хора се гордеят със своята културна идентичност и ако ние подходим към спецификите на техните културни ценности със скептицизъм и неуважение, сме обречени на неразбиране, неприемане и отхвърляне.
• На второ място бих искала да кажа, че често, когато се говори за работа в междукултурна среда, се отделя прекалено много внимание на различията в културите. Аз ще си позволя да разширя въпроса, за да добавя и фокус върху приликите. Всъщност, смятам, че именно приликите следва да бъдат началната отправна точка в управлението на международни компании. Когато открием общото с чуждата култура, приемането на различното става по-лесно.

Използвайки допирните точки в различните култури, лидерите могат успешно да градят доверие сред своите екипи, защото според мен, в основата на изграждането на организационна култура, която да бъде подкрепена и възприета от всички, стои именно доверието. Изграждането на доверие е бавен процес и изисква много усилия и време, но в крайна сметка тези усилия винаги дават положителен резултат.

Някой може би ще каже, че изграждането на доверие е важно за всяка една организация, не само в случая на международна компания, и ще бъде абсолютно прав. Предизвикателството в международна компания е в това, че изграждането на доверие там става малко по-трудно и по-бавно, отколкото в една национална компания. Добре е много внимателно да наблюдаваме, много активно да слушаме, да задаваме въпроси с любопитството да научим, а не да разпитваме, и да се отнасяме с уважение към това, което другите ценят – техните обичаи, традиции, вярвания, както и общоприетите принципи на поведение в работна среда. Например, има култури, в които разговорът за семейството е част от изграждането на ползотворни професионални контакти и взаимоотношения, но има и такива, при които това изобщо не е прието.

След осъзнаването и приемането- идва адаптирането, т.е. необходимо е някакво нагаждане към различния начин на мислене и действие. Това, разбира се, не означава, че трябва да правим компромис с нашите основни лични ценности и с основните ценности на организацията. Постепенно с адекватно управление на промяната ще се постигне желаната организационна култура.
Добре е да се знае, че в този процес на осъзнаване, приемане и адаптиране има недоразумения и грешки, а понякога дори рискове и кризи. Преодоляването им става по-лесно, когато се създаде атмосфера на откритост, в която всеки да се чувства спокоен да задава въпроси, да изразява своето мнение и да бъде отговорен да помогне на другия да разбере на какво се дължат различните гледни точки.

* Повече от 15 години Зоя Любенова работи в сферата на международното развитие и оказване на хуманитарна помощ, заемайки управленски позиции във водещи международни организации. Отговаряла е за оперативната ефективност и качеството на управление на регионална структура, състояща се от 15 страни в Югоизточна Европа, Южен Кавказ, Близкия изток и Северна Африка. Ръководила е мултифункционални и мултикултурни екипи и е участвала в проекти с обхват в близо 100 страни.

В момента работи като консултант и фасилитатор в сферата на стратегическото планиране, организационния дизайн и развитие, организационната култура и ефективност, развитието на лидери, стратегическото управление на хора и промяна.