• Начало
• Стари категории
• Икономика
• Мениджмънт

Още по темата

• Equinox Partners: Все повече предприемачи се интересуват от лидерски обучения
• Как да разпознаем лидерския потенциал по време на интервю за работа?
• €1.5 млрд. от коучинг индустрията на година

Не минава много време в управлението преди мениджърът да се опита да промени нечие поведение, пише Кристи Хеджис във Forbes. Цял късмет е, по думите й, ако промяната е свързана с корекция на дадено умение. Често обаче тя засяга много по-голяма и отнасяща се до личността промяна. Добрите мениджъри, отбелязва Хеджис, се опитват да окуражат промяната, в много случаи използвайки подкрепа и предизвикателства. Въпреки това,  допълва тя, много от опитите се оказват неуспешни. В крайна сметка никак не е лесно да променим самите себе си, дори когато сме мотивирани за това. В този смисъл не са редки случаите, когато на преден план изплува въпросът дали промяната в поведението на служителите изобщо е възможна.

Хеджис отбелязва, че съпротивата срещу промяната може се дължи на различни причини. Част от проблема може да е в самия начин на обучение.

„Ние придаваме значителна тежест на силата на мотивацията, считайки, че служителите ще се променят, ако заложим добри мотиви”, отбелязва Хеджис.

Тя подчертава, че често самото обучение изглежда „наложено”, без покана към отсрещната страна, като предполага, че не е изключено мениджърите да пропускат да разберат реакции в поведението на служителите, като не включват по-големия контекст. И допълва, че всичко това може да е деморализиращо.

Сред другите причини за съпротива срещу промяната, експертите посочват още, ако такава се налага прекалено често, което на свой ред генерира стрес у служителите и задейства ответни защитни реакции, свързани със запазване на състоянието на покой и установен ред.

Не е за пренебрегване и вътрешната подсъзнателна съпротива на отделния служител, която би могла да има отношение към конкретно индивидуални черти на характера и личността.

И все пак хората се променят. И Кристи Хеджис представя пет мениджърски стратегии за по-успешното им осъществяване спрямо поведението на служителя:

Приложете практика на едновременно обучение и предоставяне на обратна връзка

Има разлика между обратната връзка и коучинга, отбелязва експертът по организационна психология Карлин Борисенко, подчертавайки, че и двете имат за цел да помогнат на служителя да направи важни промени.

„Обратната връзка е комуникация отгоре-надолу, която цели незабавно коригиране на поведението. Коучингът е непрекъснат процес на сътрудничество, който има за цел да развие служителите във времето”, коментира Борисенко.

С цел да помогнете на служителите ви да постигнат по-добри резултати „вие искате незабавно да коригирате определени поведения по пътя към успеха и да им помогнете да развият умения, които ще придвижат кариерата им напред”.

Върнете топката в полето на служителя

Още по темата

• Марияна Боянова: Компаниите в България трябва да са гъвкави, за да оцелеят
• Зъл шеф или лош шеф?
• Пет урока от кариерата на Мари Бара
• Който плаща, той поръчва музиката
• 10 инстинктивни решения, за които винаги ще съжалявате
• Първото работно място може да навреди на последващата кариера
• 5 прости фрази, които шефът ти наистина иска да чуе
• Как да заложите работещи цели в компанията

Никой не може да принуди някой да се промени- това трябва да се случи доброволно. Добрият мениджър може, въпреки това, много да помогне на служителя да види пътя на промяната.

От позицията на мениджър се погрижете за предоставянето на обратна връзка и коучинг и след това осигурете малко място на служителя си. На никой не му се нрави да бъде притискан да върши определени неща, особено когато става въпрос за установени поведенчески модели.   

Фокусирайте се само върху едно нещо в даден момент

Професионалните треньори структурират ангажиментите така, че клиентите трябва да се фокусират върху не повече от три неща в обичайния шестмесечен период на обвързване. Обикновено това е прекалено много. Когато стане дума за развитие, фокусът е всичко, отбелязва Хеджис.

Един мениджър може да се открил много проблеми у един служител, но опитът да ги коригира накуп и изведнъж, ще създаде много повече неудовлетворение и напрежение, отколкото промяна. Ако има повече от едно нещо, което искате да промените в поведението на даде служител, тогава приоритезирайте- отличете кое е най-важното и се фокусирайте върху него първо, като след това подредите останалите по важност.

Идентифицирайте бариерите пред успеха на служителите

За Harvard Business Review Джоузеф Грени коментира, че страхотните мениджъри се фокусират върху това да помагат на служителите да превъзмогнат „бариерите на възможностите” пред това да акцентират твърде много върху липсата на мотивация.

Например, ако даден служител има проблем с организацията, по-ефективно би било ако му/й се предостави инструмент за поддържане на календар или списък със задачи. Подобен вариант би бил много по-добър, отколкото въпросът да бъде разглеждан просто през призмата на липсата на мотивация.

Или по думите на Грени: „Ако се опитвате да мотивирате хора, които не притежават нужната способност, не правите промяна, а създавате депресия”.

Фокусирайте се върху по-голямата картина

Контекстът е от изключителна важност. В повечето случаи лошото поведение не действа във вакуум- по всяка вероятност има други служители или обстоятелства, които го подкрепят.  В този смисъл може да си зададе въпроси от типа  на:

• Как другите служители реагират на поведението на дадения служите?
• Получава ли той/тя повишения и отличия, които дават основания да се счита за успешен?
• Дали очакванията от вашата работна среда не са прекалено високи?
• Дали пък служителят не споделя подобни грандиозни представи, които рефлектират на възгледите за работната среда?
• Какви биха могли да бъдат неговите/нейните несъзнавани конкуриращи се нагласи?
• Направете крачка встрани от разглеждането на поведението и включете контекста на действие.

Способността да видите окръжаващите фактори и да ги признаете може да ви отвори врата към един по-задълбочен разговор за това как да продължите напред към промяната.